Sabemos que a grande maioria dos DT e Responsáveis de equipa ou donos de Farmácia fazem muito pelas suas pessoas. Procuram boas condições, ajustam horários, reconhecem o esforço, atribuem prémios e investem em formação. Estão disponíveis para ouvir e, quando surge um problema, são os primeiros a tentar resolvê-lo.

Ainda assim, surgem sempre imprevistos, alguém que resolve sair, uma crítica inesperada, uma decisão tomada para ajudar alguém, mas que é mal interpretada ou não produz o output esperado. E instala-se uma pergunta difícil: “O que é que eu deveria ou poderia ter feito mais?”

Provavelmente alguns casos vistos com mais razão e menos coração, poderiam ter tido outro output. Mas também existem muitas situações em que pouco ou nada poderíamos ter feito para resolver o problema.

A motivação extrínseca e intrínseca é diferente de pessoa para pessoa. Para uns é importante a parte financeira, para outros é o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, para outros é trabalhar num local de prestígio, ou fazer projetos diferentes e inovadores e nenhuma destas motivações é mais correta ou mais errada face às outras.

Por isso, mesmo quando assumimos que as coisas estão “bem” pode acontecer termos colaboradores que optam por arriscar e escolher outro projeto, ou um horário diferente ou uma oportunidade que consideram melhor para as suas vidas.

Uma boa liderança influencia a vontade de ficar, mas nunca irá controlar todas as decisões. Por isso, além de cuidar das pessoas, precisamos de preparar a farmácia para atravessar as mudanças sem que cada imprevisto coloque receio ou instabilidade na equipa.

Fazer mais nem sempre é a solução

Quando uma equipa atravessa uma fase difícil, muitos responsáveis respondem com maior disponibilidade pessoal. Assumem mais turnos, absorvem tarefas e adiam as próprias necessidades para evitar sobrecarregar os restantes elementos.

Pode ser necessário fazê-lo pontualmente. O problema começa quando esta resposta se transforma no funcionamento habitual da farmácia, o que acaba por sobrecarregar o responsável e as equipas sentem-se mais perdidas.

Antes de perguntar “O que posso fazer mais?”, vale a pena perguntar: “O que precisamos de reorganizar ou alinhar de outra maneira?”

A solução pode passar por redistribuir responsabilidades, formar um substituto ou suspender iniciativas, ajustando as prioridades aos recursos disponíveis.

Preparar a substituição antes de precisar dela

Na sua farmácia, quem sabe executar cada tarefa crítica? E quem consegue assegurar essa tarefa se a pessoa habitual faltar amanhã?

Escolha cinco atividades cuja interrupção causaria maior dificuldade. Podem estar relacionadas com encomendas, marketing, gestão de serviços, PIM ou outras responsabilidades específicas. Identifique quem as domina e quem tem condições para aprender e ser o backup dessa função.

Depois, transforme essa identificação num plano de ação e veja o que precisa de ser transmitido, quem vai acompanhar e quando terá autonomia total para tal. A passagem de conhecimento só fica concluída quando o segundo elemento consegue executar a atividade a 100%.

Este processo poderá proteger o normal funcionamento da farmácia em caso de problemas de recursos humanos e imprevistos.

Definir o que acontece quando a equipa fica mais curta

Uma saída cria frequentemente duas preocupações: encontrar quem substitua e evitar o desgaste de quem fica. O recrutamento tem estado a demorar um pouco mais do que o habitual e podemos cair em decisões tomadas de forma repentina, que nem sempre são as melhores.

Em primeiro lugar terá de perceber que atividades têm de ser asseguradas, quais podem ser reprogramadas, que apoio adicional é possível mobilizar e que decisões exigem autorização. Por forma a assegurar que tudo vai funcionando, poderá fazer sentido adiar uma campanha, reorganizar tarefas de retaguarda ou rever a capacidade para determinadas iniciativas.

E estas novas alterações devem ser partilhadas com a equipa explicando que o recrutamento está em marcha, mas é fundamental que a organização funcione como sempre, a listagem de prioridades é partilhada e vamos avaliando semanalmente.

Poderá criar dessa forma um compromisso de que a solução temporária será acompanhada e não ficará esquecida.

Ver e rever condições

É imperativo ter os critérios salariais definidos previamente, tais como prémios e outros benefícios. É ainda fundamental decidir que responsabilidades justificam uma revisão salarial, como são valorizadas as novas competências, que benefícios podem ser atribuídos e qual o impacto que os mesmos podem ter na sustentabilidade da farmácia e na garantia de equidade e justiça entre todos.

Existem obviamente alguns limites, pois se alguém da equipa procura um horário diferente, ou uma área de atuações nova, ou um projeto distinto do que tem, nada evitará essa saída. E não conseguir acompanhar determinada proposta não significa, por si só, que a pessoa não foi valorizada.

Usar as reuniões para resolver problemas concretos

Quando já existe comunicação regular, acrescentar reuniões pode trazer pouco valor. O que importa é o que se consegue decidir e executar a partir delas e envolver a equipa ainda mais nas mesmas.

Aconselhamos a que peça propostas, escute ainda mais e tente obter compromissos com os elementos da equipa.

Por exemplo: durante duas semanas, alterar a distribuição de uma tarefa numa determinada faixa horária. Na reunião seguinte, verificar se diminuiu o trabalho pendente e se a alteração criou dificuldades noutro ponto.

Aprender sem colocar tudo em causa

Depois de uma saída ou de um conflito relevante, reserve um momento para analisar o que aconteceu. Que factos conhecemos? Que sinais existiram? O que estava ao nosso alcance? O que devemos mudar? E o que devemos manter?

Quando algo corre mal, é essencial não deixar que a desilusão nos leve a abandonar boas práticas, perder a confiança ou passar a tentar controlar tudo.

Uma decisão individual não justifica retirar à restante equipa condições que fazem sentido. Se existe um problema recorrente, deve ser tratado. Se a saída resultou de uma necessidade que a farmácia não podia satisfazer, essa limitação deve ser reconhecida.

Nem todos os reveses trazem uma grande lição. Alguns exigem sobretudo capacidade de adaptação e uma resposta organizada.

Por isso, continuamos a cuidar das pessoas, seguimos de cabeça erguida percebendo que estes desafios fazem parte do crescimento e desenvolvimento das equipas.